写于 2016-12-04 。

这本书的作者拉兹洛·博克是 Google 的首席人才官，他试图通过这本书告诉读者 Google 是如何做到把最优秀的人才聚集在一起并让他们开心工作的。

人才的管理过程实际上也就是企业文化的发展过程。这本书给我印象最深的一点，就是他们无论做什么样的决策，背后都是有数据在支撑，这些数据是以科学的方式或精心设计的实验采集到的。没有空穴来风，没有拍脑袋。事实上优秀的人才也只会相信用科学方法得到的结论。

成为一名创始人

作者认为优秀团队的起点是一位创始人：

任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者。

创世人的心理认同，和拥有这家公司多少股份没有关系。创始人是团队的核心，是团队中最有影响力的人，代表着团队的文化。

我们大部分人其实很难有机会亲自创建一家公司，大部分人是所谓的“打工者”。但从另一方面来说，人的一生，本身就像是一个创业的过程，我们每个人，都是自己人生的创始人。创始人的心态，能让人为自己负责，让自己变得更优秀。把自己看成是创始人，并且像创始人一样行到，这个过程就是把自己打造成一个团队最有影响力的人的过程，也是自己逐渐拥有一个团队的过程，是让自己和团队一起进步的过程。

好的公司文化能促进员工成为团队的创始人。比如 Google 愿意把决定权给普通员工，信息默认开放等。

文化决定战略

决定一个公司决定该做什么不该做什么的，应该是好的企业文化，而不是利润率。伟大长久的公司都不会把赚钱放在第一位。

个人也是如此，我们不应该过短视的单纯物质决定一切的人生，应该有内在的追求，有诗和远方，这才是人之所以为人的原因。人生中的每一个重要选择，都应该和自己的核心价值观一致，这个价值观应该是能让人变得越来越好的，像好的艺术一样，让人“离开物性，脱出兽性，超越欲念而趋向高明”（朱青生）。

公司需要有自己的愿景和文化，每个团队也如此，每个个人也如此。创立并且践行这个文化的每一个人，都是创始人。

招聘更好的人，宁缺毋滥

作者花了很多的篇幅强调招聘的重要性，Google 的原则是宁缺毋滥。打造一个优秀的团队很费功夫，而让团队瓦解却只需要一颗老鼠屎。

招聘是一种艺术，大部分人并不像他们以为的那样擅长做面试官。当我们面试别人时，往往答案在最初的三分钟就有了，后面的27分钟，只是我们有意无意地想办法证实我们最初的结论。显然，这并不科学。作为面试官，我们要提醒自己不要陷入这种现有结论在求证的思维方式，不要相信自己的直觉。另一方面当我们作为面试者时，第一印象非常重要。

提升员工的幸福感

人在醒着的大部分时间，都是在工作。所以工作不应该仅仅是工作本身，还应该成为人们得到幸福感的方式之一。阿里巴巴提倡的一句话我很认同：“认真生活，快乐工作”。我认为人力资源的核心工作就是两条：招聘优秀的人，让员工感到更幸福。

提升幸福感没有捷径，只能靠一点一滴的细节，站在员工而非管理者的立场来考虑问题，该慷慨的时候应该毫不犹豫地慷慨。

绩效管理的关键：内在动机、野心、公开、反馈

绩效管理是很难的一个东西，绩效管理是很难的一个东西，一方面每个人都恨它，另一方面又找不到更好的方式。

绩效应该是内在动机的产物

人们做事情的动机，分为内在动机和外在动机。内在动机就是指自己真的想做这件事，是事情本身吸引我们。而外在动机表示是事物之外的那些东西让我们去做这件事。内在动机能让我们有更好的表现、感受到更多的自我认同感和幸福感。

人们不喜欢绩效的一点就是它往往成为外在动机：升职加薪。Google 的做法是把薪酬职称与绩效考核分开。我不知道这种方式实现起来到底有多少作用，但至少我们可以努力让自己和团队的绩效跟多地来自于内在动机。

绩效目标应该足够有野心

只有想得够大，才能激发出潜力和创新。好的平衡是通过努力，绩效目标能完成70%。绩效考核，也应该看工作本身，而不是看绩效目标有没有完成。我们应该是为了实现一件事而工作，而不是变成为了完成绩效目标而工作。

绩效目标应该公开

这也是信息默认公开的一部分，每一个人的绩效目标，都应该可以被所有其他人看到。一方面，让大家更了解彼此在做什么以及自己的角色，另一方面也能让我们在设定绩效目标之时更多地想一想这件事到底有什么价值。

绩效目标应该可以得到及时的反馈

最有效的学习方式是“刻意练习”，其中关键的一点就是及时反馈，形成“练习-反馈-调整”的良性循环。敏捷开发就是一种快速反馈的方式。绩效的完成情况也应该能够得到及时的反馈，及时调整。关于绩效评估的方式，Google 采用的是依靠一个委员会，并且提供申诉的渠道。

个人能力的幂律分布

组织中大多数的个人表现，不是正态分布，而是幂律分布。提高团队整体效能最有效的方法，就是着重管理最优员工和最差员工。

最主要的贡献都来自于少数的精英员工，这也是为什么我们招聘是应该宁缺毋滥。最优员工带来的价值，往往是平均值得很多倍，这应该体现在他们的薪酬上。薪酬奖励体系追求的不是公平，而是公正。贡献大的人得到更多，所有人都心服口服。

表现差的员工不一定真的是能力不行或者态度有问题（不然他们不应该被招聘进来），往往只是他们遇到了一些问题，管理者以及整个团队的文化应该去帮助这些遇到问题的人，把问题找出来分析解决。简单地解雇不仅有害于团队文化，带来的新招聘成本也远大于帮助遇到问题的人。但是当一个人真的不应该继续留在团队时（体现在大家都不愿意与他共事），应该毫不犹豫地让他离开。

建立创新的混沌

创新来源于混沌之中，来源于人员、思想的互相流动和碰撞。要产生创新，就应该建立并且维护这种混沌。同样的道理，Google 前 CEO 在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中也说过：

创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。

混沌是混乱有有序的平衡，是一个动态的过程。一个组织乃至一个人最好的状态不是安稳，而是处于一个动态的越来越好的变化中，所以理解并接受一定程度上的混乱和杂质，是一个健康的组织和一个健康的人应该拥有能力。

企业内部行为政策应当助推企业文化

一方面作为人类，我们自认为是理性的，有独立思考能力，另一方面，进化心理学的一些列实验表明，我们的大脑还很大程度地保持着原始的状态。所以我们需要一系列行为和政策地助推。只要有实验和数据表明某种措施能够更有利于大家都相信的文化，那就应该考虑施行这项措施，哪怕看起来是无关紧要或者是毫不相关的事。

马上行动

书的最后，作者给出了每家公司都可以马上行动的一些事：

  1. 赋予工作意义
  2. 相信员工
  3. 只聘用比你更优秀的人
  4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
  5. 关注团队的两端 – 最优员工和最差员工
  6. 既要节俭又要慷慨
  7. 不公平薪酬
  8. 助推
  9. 管理日益提神的期望