写于 2016-12-03 。

最近对管理学感兴趣，于是找来这本 Google 前 CEO 埃里克·施密特写的《如何定义公司：谷歌是如何运营的》。Google 是 21 世纪以来最成功的公司之一，一直以来给人的印象都是“酷”，对于一家拥有几万雇员的大公司，很不容易。一家公司应该如何运营，才能在赚钱的同时，赢得大家的由衷的尊重？这是我想从这本书里面得到的。

第一章 文化：相信自己的口号

现在的企业越来越注重企业口号、愿景和价值观的确立，但是单纯有口号并没有什么用。重要的是要让员工相信公司的口号，也要让公司外的人相信这家公司的员工相信他们自己的口号。Google 最出名的口号莫过于“不作恶”，他们相信着这个口号，于是最终撤出了中国。作为对比，百度的愿景是“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”，听起来很好，但一系列的事件体现出来，百度的高管和普通员工们并没有真的相信自己的口号。挣钱当然很重要，但真的不应该放在第一位。

职能部门还是事业部?

国内很多公司都拆分成了一个个事业部，理论上各个事业部自负盈亏，希望由此让公司反应更快、业务更垂直、少一些政治多一些效率。而 Google 一直以来都是按职能划分部门，因为他们认为：

以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益至上，从而对部门的发展方向造成误导。

拆还是不拆，这是个很难权衡的问题。按职能划分，的确更容易让各层员工的利益与公司整体利益重合，但代价就是慢，互联网时代唯快不破，相比利益分歧，我自己觉得慢更致命。也许最好的方式仍然是拆，但事业部之间不是隔离的，而是互相交融互相支撑的。

领导者和管理者

管理者和领导者的角色经常会被弄混。一个组织需要围绕领导者建立，领导者可能是管理者，也可能不是。但引导者一定是组织内最有影响力的人物。领导者不依赖与岗位或经验，领导力建筑在工作表现和工作热情上。热情是领导者最重要的特质之一。NBA 2015-2016赛季的总冠军金州勇士队，最好的球员是史蒂芬·库里，但真正的领导者，是追梦·格林，把他推到领导位置的，是他的热情：强硬、鼓励、吼叫和垃圾话。

第二章 战略：你的计划是错误的

风投喜欢连续创业者，因为最看重的不是项目，而是人。项目和环境随时都在变，而正确的人能够根据环境的变化做出最好的调整和决策。

每年年初的时候都要制定年度工作计划，甚至是年度绩效目标。然而每年年末回顾时会发现，现实情况和年初预计的以及天差地别。

真正有效的计划只能在战略级别，而且是长时间的战略。比如当移动时代来临时决定把重心放在移动上，比如个人的发展上坚持基础知识的学习。真正可执行的计划，在互联网时代，很难在半年后还有效。所以好的计划是动态的，往往是一个目标，具体的行动应当根据当时的情况动态生成。不记得是从哪里看来的，战争中最有效的指令不是告诉士兵应该怎么做，而是告诉他们这么做的目的，因为战场形势变化太快，最有效的战术是根据实际情况和平时的训练当场作出的。

无论是企业计划还是个人计划，在制定之初我们就应该相信，这个计划肯定会变的，计划就应该随时调整。但目标不应该是经常变的。小的时候自己经常指定各种学习计划，指定计划时信心满满，但往往坚持不了几天，最终一方面没有达到目的，一方面又失望于自己没有遵循计划。现在想来，问题出在自己不知道实时调整计划。在计划的实施过程中如果发现很难，就说明这个计划不够好，这时就应该调整。好的计划是让人能通过一定限度的努力达到的，不能太简单，也不能太难。

第三章 招聘是你最重要的工作

作者认为，招聘的目的就是找到最优秀的人才，哪怕暂时没有与此人相匹配的职位。优秀的人适应性很强，他们能够快速掌握那些自己不擅长或从没有做过的事务。Google 在招聘时，相比已掌握的知识，更看重潜力。

对于个人的发展也类似，经验和具体的知识过时得很快，最终决定一个人能力的，一是基础知识，这些知识过时得比较慢；二是学习能力，通过持续的学习训练，一个人的学习能力应该越来越快；三是软技能，尤其是与人打交道的能力，这是很难再短期内培养出来的。

Google 认为给一个面试者打平均分（3分）的面试官不合格，因为这是逃避的表现，要么通过，要么失败，平均分只是把这个决定推给了别人。另外，Google 还认为录用的决定权不应该教给用人部门的经理，而应该教给一个“中立”的团队。直接经理往往更注重那些可以拿来即用的人，相比下来，这些技能的时效性更短，而招聘委员会则会跟注重那些基础和潜力更优秀的人，也就是更注重一些长久而言对公司更有用的人。

优秀的人不会让自己埋没在枯燥平庸之中，Google 的应对措施，就是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

第四章 决策：共识的真正含义

书中讲到了几个做决策的要点，说到底是要用科学的方法来做决策：

  • 决策的基础是数据，数据来源于科学的收集和针对性的实验。
  • 最好的决策时正确的决策，而非大家一致同意的决策，也不是领导人自己的决策。
  • 管理者需要为决策设置最后期限

第五章 沟通：当最牛的路由器

施密特认为“最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息”，就像一个路由器。

信息分享的结果是信息透明，要达到这个目的，就要信任员工，预设公司的员工都是好的，知道什么东西该对外保密。这样每一个员工都能够知道高管们都在做什么，公司最近的计划是什么，自己在这个计划中承担什么样的责任。基层员工知道自己不仅仅是在砌墙，更是在建造一座教堂。

通过信息透明，不同层级的员工更容易达成共识，更容易找到利益重合点，而这正是高效的基础。另外，信息的分享还是创新的源泉。

第六章 创新：缔造原始的混沌

施密特认为，创新的途径有很多种，Android 的开放和 iOS 的封闭就是两种截然不同的创新，它们都很成功。但是创新的源泉是统一的，它们来自于混沌。

创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。

混沌是混乱有有序的平衡，是一个动态的过程。一个组织乃至一个人最好的状态不是安稳，而是处于一个动态的越来越好的变化中，所以理解并接受一定程度上的混乱和杂质，是一个健康的组织和一个健康的人应该拥有能力。

Google 员工喜欢给自己设立一个“大目标”，因为只有目标足够大，才能激发出真正的创新。当然再大的目标也要切合实际，一个合适的目标，是那些最终完成了 70% 的目标。